2003-065 - Développement et dialogue social - Les TPE face aux 35 heures

n°65 de Janvier 2003

par Pascal CHARPENTIER (CNAM) Benoît LEPLEY (GIP-MIS)

La réduction du temps de travail dans les très petites entreprises (TPE)¹ constitue un des principaux objets de débat dans la récente actualité sociale, toutefois atténuée depuis les élections présidentielles du printemps 2002 et les propositions d’assouplissement des lois d’ARTT émises par le nouveau Ministre de l’Emploi². Les représentants patronaux avaient très tôt marqué leur hostilité à toute diminution de la durée légale pour de multiples raisons (économiques, philosophiques, sociales…). Cette position a été renforcée par la loi du 19 janvier 2000 dite loi Aubry II qui imposait l’application d’une même norme à toutes les entreprises malgré les différences de situation. En effet, il leur paraissait impensable qu’un artisan peintre et ses quelques salariés puissent s’adapter dans les mêmes conditions économiques qu’une grande entreprise industrielle ou que son proche concurrent, d’autant plus si ce dernier avait connu l’année précédente des résultats particulièrement difficiles : Même avec des assouplissements (délai d’application élargi, augmentation du contingent d’heures supplémentaires), l’opposition aux 35 heures ne s’est pas apaisée³. Du côté des syndicats de salariés, l’enjeu est maintenant double. Il s’agit, d’une part, de ne pas creuser davantage les écarts entre des relations salariales déjà fortement individualisées et où les salariés des petites entreprises apparaissent communément « à la traîne » ; et, d’autre part, de garantir un maintien voire une amélioration du pouvoir d’achat, pour lequel à nouveau les salariés des plus petites entreprises font souvent figure de parents pauvres. La réduction du temps de travail dans les petites entreprises revêt donc des enjeux sociétaux, si on se réfère à la taille de la population concernée. Il incombait alors à l’État et aux institutions d’apporter une réponse claire pour savoir si les petites entreprises ne seraient là que pour « rapiécer les accrocs provoqués par l’expansion du capitalisme »⁴, formant une sorte d’airbag au choc d’une mesure dont les effets sont encore incertains, tout en creusant encore plus les inégalités au sein de la population salariale. Notre recherche s’inscrit dans ce contexte. En marge de ces problématiques, le présent rapport cherchera à apporter des éléments d’analyse et à formuler une série d’hypothèses sur un monde aussi vaste que méconnu [cf. encadré ^1] que constituent les TPE. En d’autres termes, les 35 heures s’apparentent dans le cadre de cette étude à une clé d’entrée ouvrant les portes de ces petites boîtes noires aux chercheurs. La caractéristique principale des lois d’ARTT est qu’elles interrogent indifféremment toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, sur leur économie et plus particulièrement leur gestion des ressources humaines et leurs modes de négociations sociales. Cette étude qualitative portant sur une trentaine de TPE ayant appliqué (18) ou non (11) les 35 heures aura alors pour objectif de renseigner principalement sur deux dimensions de la TPE : son économie et la nature de sa gestion stratégique, et les modes des relations professionnelles qui se nouent dans et à la périphérie de ces firmes. Il importera d’observer les éventuelles corrélations entre ces deux dimensions. Les 35 heures permettent donc d’être à la fois un révélateur de l’existant et, par ses possibles effets, un facteur de changement organisationnel, économique et/ou de dialogue social, qu’il s’agira alors d’évaluer.

Dans un premier temps, nous nous attarderons sur la construction des stratégies des très petites entreprises (Chapitre I). Pour paraphraser le titre d’un ancien numéro de la Revue Française de Gestion : « Stratégie, les TPE aussi… »⁵, les petites firmes ne sont pas exemptes de réflexions sur leur devenir, d’autant plus lorsqu’elles doivent appliquer une nouvelle norme telle que les 35 heures. Cette stratégie ne suit pas nécessairement la one-best-way marshallienne qui voudrait que la petite entreprise soit nécessairement une grande en devenir au risque de devoir disparaître. Une bonne partie d’entre elles, ayant atteint leur vitesse de croisière, s’inscrivent dans une forme de stagnation, qui n’est pas incompatible avec l’innovation. Il conviendra de réfléchir à cette variété de situations en prenant en compte les contextes sectoriels et environnementaux de chaque petite entreprise. L’analyse stratégique des TPE nous amènera tout naturellement à étudier plus particulièrement le profil du dirigeant de petite entreprise car, comme le souligne Mintzberg, ces structures simples comprennent rarement beaucoup plus qu’un seul homme à leur sommet stratégique.

Cet acteur central6 ne serait donc pas uniquement animé par des velléités économiques de maximisation de sa richesse, confondue avec celle de son entreprise. Parmi ses multiples fonctions, il en est une qui reste encore peu explorée : la gestion du personnel. Il s’agira alors dans un deuxième temps d’explorer ce champ mais sous l’angle de la gestion des ressources humaines aussi bien au sens classique adopté par le management (politique de recrutement, de formation7…) que de la gestion des relations professionnelles, c’est-à-dire des relations au travail entre les différents membres de ces micro-organisations et de la constitution des règles et usages qui découlent de ces interactions (Chapitre II). La difficulté de cette approche repose pour partie sur le caractère informel et l’intersubjectivité de ces relations. Comme le rappelait Jean Saglio (1994), qu’on le déplore ou qu’on le vante, on associe ordinairement la faible taille de l’entreprise au constat d’un fonctionnement moins bureaucratique, au sens plus classique de ce terme dans la littérature scientifique : c’est-à-dire que les rapports personnels, tenant compte des individus particuliers, sont dans les PME au fondement de l’organisation, de la division des tâches et des rôles, et tiennent ici la place que tiennent les règles, formalisées et impersonnelles, dans le fonctionnement des grandes organisations. A une structure organisationnelle (des plus) simple, pour reprendre la typologie de H. Mintzberg (1982), correspondrait, selon nous, non pas une simplicité des relations sociales qui seraient caractérisées par des échanges bilatéraux employeur / employés, mais une complexité liée à la multiplicité des arrangements interindividuels informels et donc assez instables, que nous essayerons toutefois de cerner. Il conviendra alors de s’interroger sur la nature du lien social entre le salarié, son entreprise, son dirigeant et ses collègues. S’il existe une forte propension au dialogue social du fait de l’extrême proximité physique et fonctionnelle entre les agents, ce dialogue, qui déborde souvent le cadre professionnel, demeure inorganisé. La question va alors porter sur l’équilibre du rapport d’échange entre les acteurs et la constitution ou non d’un dialogue social collectif, au sens où les salariés constitueraient un collectif de travail homogène. L’action collective (négociation comme conflit) y semble en effet difficile à construire (Cézard et alii., 1996) d’autant que les agents, patrons mais aussi certains salariés, en raison de l’absence de culture de la négociation collective (pas d’IRP ni de rencontres) n’y voient pas de possibilité voire d’utilité immédiate. Toutefois, elle est, en théorie, nécessaire pour la mise en place des projets RTT.

¹-Il n’existe pas de définition homogène de la très petite entreprise, il suffit pour se rendre compte de prendre le critère de taille : l’INSEE les situe entre 0 à 9 salariés, ne différenciant pas l’entreprise de l’établissement ; le Ministère de l’Emploi à moins de 20 salariés sur des critères implicites de simplicité des formes d’organisation du travail ; le droit du travail fixe le premier seuil de représentation des salariés à 11 salariés avec l’élection de délégués du personnel. Nous adopterons dans cette étude la « définition » du Ministère de l’Emploi.

²-Nous précisons que cette étude s’est déroulée courant 2001.

³-A l’exception toutefois de l’union des artisans (UPA) qui après avoir signifié son hostilité de principe a cherché à négocier des accords dédiés aux petites entreprises (cf. accord CAPEB de 1998).

⁴-Voir Boutillier S., Uzinidis D., (1998), « De l’entrepreneur héroïque à l’entrepreneur socialisé, la métamorphose de la petite entreprise », Innovations, vol. 2, n°8, , pp. 9-28, cité par Michun S. (2000), La petite entreprise et le système, nature et dynamiques des petites entreprises au regard de la ressource humaine, Thèse de doctorat d’économie, université Montpellier I.