2001-042 - L’impact des marchés financiers sur la gestion des ressources humaines : une enquête exploratoire auprès de grandes entreprises françaises.

N°42 - Mars 2001

par Sabine MONTAGNE et Catherine SAUVIAT

Cette enquête exploratoire analyse les mécanismes de diffusion du mode de contrôle des marchés financiers sur la gestion sociale d’un petit échantillon de grands groupes français industriels, financiers et de services. Notre hypothèse de départ est que cette diffusion est façonnée tant par les méthodes d’analyse financière qui guident le comportement des investisseurs institutionnels que par le contexte concurrentiel donné dans lequel les entreprises déploient leurs stratégies et par les autorités gouvernementales et de régulation boursières qui facilitent, par des mesures législatives appropriées,la réalisation de ces objectifs. Ces acteurs répondent chacun à des objectifs spécifiques mais leurs comportements entrent en interaction pour produire, à un moment donné, des représentations communes et finissent par établir de nouvelles règles du jeu économiques et financières.

1. Le rôle du discours technique du marché boursier sur l’entreprise

Compte tenu de la démarche proposée, nous avons choisi dans un premier temps de faire le point sur l’évolution de l’analyse financière au cours des années 1990 et de mesurer la place prise par la gestion sociale dans les préoccupations des analystes financiers. Les principaux résultats de cette étude peuvent être résumés sous la forme d’un paradoxe apparent. Les méthodes d’analyse financière évoluent, au cours des dix dernières années, vers une prise en compte dynamique et à moyen terme des perspectives de l’entreprise au détriment de méthodes purement boursières, statiques et de très court terme. Les analystes financiers, dont les rapports d’analyse constituent la base pour la prise de décision des investisseurs, attachent de plus en plus d’importance à l’activité réelle de l’entreprise, à sa stratégie à moyen terme et aux moyens mis en oeuvre pour atteindre les objectifs annoncés, et dépassent ainsi l’horizon « court termiste » qui leur est souvent imputé. Mais simultanément, et de façon apparemment contradictoire, la gestion collective déléguée qui se développe aux Etats Unis et fait émerger des investisseurs institutionnels puissants contribue à une accélération des taux de rotation de portefeuille.

La prise en compte de la gestion sociale dans l’analyse financière semble, elle aussi, évoluer au cours de cette période, quoique de façon plus nuancée. La préoccupation de moyen terme qu’on a relevée chez les analystes leur permet de tenir compte de certains éléments de la gestion de l’entreprise traditionnellement délaissés car ayant des conséquences sur un horizon temporel dépassant largement l’horizon d’évaluation du marché boursier. Il en est ainsi pour la gestion des ressources humaines, quoiqu’elle ne fasse pas l’objet d’un traitement quantitatif chez les analystes opérationnels. On constate en revanche l’existence de projets, publiés dans les revues de professionnels, qui visent à intégrer cette dimension dans l’évaluation quantitative. Enfin, lorsqu’on interroge directement les analystes, ceux-ci reconnaissent que la gestion sociale est un facteur de rentabilité. Cet impact est cependant perçu la plupart du temps en terme négatif : la gestion des ressources humaines est plutôt conçue pour prévenir tout conflit et peu mobilisée pour expliquer un accroissement du produit et de la arentabilité de l’entreprise sauf en ce qui concerne une fraction des effectifs, les profils qualifiés, techniciens ou managers, supposés apporter une valeur ajoutée décisive.

Cette relative absence de prise en compte de la gestion sociale par l’analyse financière apparaît tout à fait contradictoire avec les pratiques très élaborées de gestion des ressources humaines (RH) que les DRH ont mises en place au cours des années 1990 : les modifications d’organisation du travail, les réductions d’effectifs, l’utilisation optimisée des différentes formes de contrat de travail constituent une préoccupation permanente de l’entreprise pour accroître son résultat opérationnel. Face à cette politique d’entreprise, les analystes sont effectivement directement intéressés par les conséquences de ces opérations de gestion de RH sur la concurrence, les parts de marché, les coûts mais ils ne se placent pas en position d’évaluer la pertinence d’une gestion de RH et font "confiance" aux dirigeants. Ils jugent qualitativement les actions en matière de RH selon un référentiel général diffus et mesurent seulement leurs conséquences chiffrées. Cette apparente contradiction peut s’interpréter soit en supposant que le risque social est complètement diversifié (et seule sa composante macroéconomique est observable au niveau du cours), soit en arguant d’un coût élevé de traitement des données sociales, du fait de leur grande complexité.

2. Les comportements des investisseurs institutionnels américains

Dans un second temps, nous nous sommes efforcés de mettre en évidence les comportements des deux types d’acteurs le plus massivement présents au capital des grandes entreprises françaises, les fonds de pension (FP) et les mutual funds (MF) d’origine américaine. On montre que les situations institutionnelles et concurrentielles respectives de ces deux types d’institutions financières les conduisent à adopter des styles de gestion d’actif spécifiques et des stratégies distinctes en matière de contrôle des performances des entreprises, donc à exercer une pression différente sur les entreprises. Les FP américains n’ont pas tous la même contrainte de passif : certains sont tenus de verser des retraites aux bénéficiaires des régimes lorsque leurs salariés partent en retraite et supportent en conséquence le risque de placement de l’épargne accumulée dans le fonds (les fonds à prestations définies). Ils peuvent soit gérer directement cette épargne, soit en déléguer la gestion à des gestionnaires de fonds spécialisés, filiales de banques ou de compagnies l’assurance, etc. Les autres (les fonds à cotisations définies), de plus en plus nombreux, ont choisi de se libérer de cette contrainte et de reporter sur le salarié le risque financier. Ceux-là délèguent en général à des gestionnaires de MF (ou à des gestionnaires indépendants). En conséquence, les FP à prestations définies ont des objectifs de long terme et pratiquent plus volontiers une gestion indexée (notamment les FP du secteur public). En revanche, les gestionnaires de MF ont des horizons de gestion plus courts et recherchent la performance financière pure sans autre considération. Sous la pression de la concurrence interne au secteur et à la réglementation de la Securities Exchange Commission (SEC), ces derniers cherchent souvent à « battre le marché » et montrent des taux de rotation de leur portefeuille plus élevés que les autres acteurs de la gestion d’actifs. Or les gestionnaires de MF ne cessent de gagner des parts de marché de l’épargne retraite institutionnelle. Et leurs pratiques semblent de plus en plus calquées sur celles des hedge funds, connus pour leurs comportements de traders et leurs placements particulièrement volatils et spéculatifs, dont les techniques se popularisent chez les investisseurs institutionnels.

Les FP les plus importants (notamment ceux du secteur public) ont tendance à gérer de façon indexée. De ce fait, leurs décisions de placement ou de désengagement boursier sont fonction de l’évolution de l’indice choisi. Ils ne peuvent en outre entrer et sortir comme ils l’entendent sans influencer fortement les cours boursiers, compte tenu des montants investis. Cette situation les conduit à donner de la voix plutôt qu’à vendre lorsqu’ils sont mécontents des performances d’une entreprise dont ils détiennent une part du capital. Ainsi, ils participent aux assemblées générales et engagent des batailles de résolution, mais sur des enjeux relativement standards. Cette forme d’activisme a un coût élevé et les résultats en sont peu convaincants. En revanche, les gestionnaires de MF, dont les contraintes de liquidité sont plus fortes que celles des FP, ont des politiques de placement ciblées en fonction des performances des entreprises. Ils ne cherchent pas en général à exercer leurs droits de vote. Ils optent plutôt pour un désengagement rapide en cas de désaccord avec les directions sur lesquelles ils exercent une pression permanente par le biais de contacts systématiques et d’une demande continue d’informations.

3. Les conséquences sur la gestion sociale des entreprises françaises

L’enquête menée auprès de dix entreprises françaises a permis de mieux situer l’influence des marchés financiers. L’enquête confirme que les données sociales sont marginales dans l’échange d’information entre l’entreprise et les financiers mais qu’au contraire, le développement de la "communication financière" entre entreprise et investisseurs constitue l’évolution majeure, sur la période, et la marque la plus visible des changements organisationnels liés à l’immixtion des marchés financiers dans la vie des sociétés cotées. Le thème de la création de valeur est un des supports de cette communication. Il apparaît comme un objet relativement conventionnel à partir duquel les entreprises témoignent de leur « allégeance » aux financiers sans pour autant constituer un réel outil de pilotage interne. Les indicateurs essentiels utilisés restent traditionnellement le BPA (bénéfice par action) et le ROE (retour sur fonds propres), le résultat opérationnel étant quant à lui toujours suivi avec beaucoup d’attention par les deux parties. Cependant, la stratégie générique que véhicule l’EVA,qui passe par un usage parcimonieux du capital, trouve sa traduction en France par des actes bien réels, à savoir la multiplication des rachats d’action, entrepris systématiquement par les entreprises du CAC 40 depuis deux ans.

Si la gestion sociale est relativement absente de la communication financière, il n’en reste pas moins que certaines politiques sociales sont les bienvenues auprès des financiers. Mais ce sont surtout les systèmes de rémunérations qui leur importent, puisque ceux-ci influencent directement la formation du résultat. Les financiers sont essentiellement attentifs à deux aspects : la part variable de la rémunération liée aux performances et la politique vis-à-vis des experts ou des managers, en matière de recrutement, de rétribution et de rétention, parce que ceux-ci sont considérés comme des ressources critiques, en particulier dans certains secteurs de haute technologie ou dans des secteurs oligopolistiques. De façon générale, les réformes visant à aligner les systèmes de RH sur le modèle américain sont très appréciées des investisseurs. La loi sur les 35 heures et sa mise en oeuvre préoccupent les analystes en terme de coût bien qu’ils apprécient le potentiel de flexibilité contenu dans le dispositif.

En matière de rémunération, l’évolution majeure concerne deux types de population : les cadres dirigeants membres du comité exécutif et les cadres responsables d’unité opérationnelle ou centre de profit. Outre l’allocation de stock options qui s’avère être extrêmement sélective (tous les cadres dirigeants ne sont pas concernés), la rémunération en fonction des performances s’est généralisée. Cette part variable du salaire est liée aux performances individuelles et à celles du groupe ; elle est souvent assortie d’objectifs à atteindre fixés ex ante, généralement négociés avec l’intéressé. Ces objectifs sont exprimés selon le degré hiérarchique en terme de ROCE (pour les niveaux hiérarchiques élevés ayant une maîtrise sur l’utilisation des capitaux propres) ou en terme de résultat opérationnel (pour les niveaux hiérarchiques n’ayant pas cette responsabilité). La prime est exprimée en pourcentage de l’objectif atteint. Le montant absolu de la prime peut atteindre jusqu’à 50% de la rémunération pour les cadres dirigeants. Pour les cadres moyens et les non cadres, la part variable du salaire reste faible et l’évaluation est basée sur des performances directement liées au marché des produits. Pour la majorité des salariés, elle se limite aux formules de participation, d’intéressement et de plans d’épargne d’entreprise (PEE) qui ont connu une accélération ces dernières années.

Cette évolution des rémunérations est récente et les règles se sont systématisées depuis trois ans environ. Cette évolution semble dictée par des transformations en provenance des marchés de biens et services (mondialisation des marchés et de la concurrence) plutôt que des marchés de capitaux. C’est en effet la concurrence qui contraint les entreprises à : 1) rationaliser en réduisant les effectifs, 2) reconfigurer leur périmètre d’activité en se recentrant sur certains métiers et croître sur ces segments au travers d’une stratégie de spécialisation et de concentration. Si la gestion sociale a changé, c’est donc d’abord parce que l’activité de ces groupes a été, dans certains cas, radicalement renouvelée au cours des années 80 (passage d’une activité industrielle à une activité de services, conquête de nouveaux segments d’activité). Mais une seconde transformation apparaît au cours des années 90 : la stratégie de croissance spécialisée pousse les groupes à développer leurs acquisitions à l’étranger, en particulier sur le marché américain. C’est à partir de cet enchaînement, conception mondialisée (et non plus internationale) et acquisitions étrangères, que les pratiques de ressources humaines sont remises en cause. D’une part, la conception mondiale de la production et du marketing conduit à multipolaire et non plus en fonction d’une relation polarisée au pays du siège social. Il est embauché aux conditions locales sans bénéficier du statut de l’expatriation. D’autre part, les acquisitions de filiales anglo-américaines font entrer les pratiques de rémunérations de ces pays dans le référentiel des RH françaises. Cette pénétration modifie profondément les systèmes de rémunération des cadres concernés par la mobilité. Ainsi, de la même manière que la France n’est plus la référence centrale pour le marché des produits, la gestion traditionnelle des RH ne peut plus être la référence pivot. Tandis que la majeure partie de la main-d’oeuvre est gérée aux conditions nationales locales, les cadres dirigeants ou responsables, largement mobiles, voient leur système de rémunération s’homogénéiser sur le modèle anglo-américain. Les cadres dits à haut potentiel, même s’ils ne sont pas encore responsables d’unités, sont traités sur le même modèle. Enfin, un troisième facteur d’homogénéisation des rémunérations est identifiable : il s’agit d’un phénomène de mimétisme sectoriel qui se rencontre dans les secteurs oligopolistiques. Le faible nombre de concurrents présents sur une zone géographique assez large semble accroître la tendance au débauchage des cadres réputés. Pour conserver ce type de personnel, les groupes s’alignent sur des pratiques de rémunération qui s’uniformisent. Finalement, l’adoption de pratiques de gestion sociale venues du monde angloaméricain semble plus relever d’un besoin général d’intégration des équipes d’encadrement que d’un désir de répondre ou de complaire au marché financier, ce dernier restant quasiment muet sur la question des ressources humaines et de sa gestion. Si donc la mondialisation financière joue un rôle non négligeable dans les modifications du rapport salarial, ce rôle n’est souvent qu’indirect et il serait abusif de lui en attribuer la paternité exclusive. Une autre dynamique a sans doute contribué, pour une part tout aussi importante, à reconfigurer cette relation salariale. Elle concerne les processus économiques, en premier lieu la concentration du capital, ainsi que les mesures de libéralisation des échanges et de l’investissement direct qui ont bouleversé les conditions de la concurrence en décloisonnant, dans un nombre croissant de secteurs, les oligopoles nationaux et en constituant un champ proprement global d’affrontement concurrentiel oligopolistique entre les grands groupes industriels, de service et financiers (à des degrés d’avancement divers selon ces secteurs). Tel est le constat qui ressort massivement de cette enquête.