1999-030 - Les stratégies des entreprises face à la réduction du temps de travail

N°30 - Septembre 1999 Bilan d’une opération statistique (pas si) légère

Anne-Lise AUCOUTURIER ⁽¹⁾Thomas COUTROT ⁽²⁾ (DARES) Avec la collaboration d’Étienne DEBAUCHE ⁽³⁾

On présente ici les résultats détaillés d’une enquête réalisée en mars et avril 1999 par l’Institut CSA pour la DARES auprès de 500 responsables d’établissements de dix salariés et plus, à propos de la réduction du temps de travail (RTT). 120 de ces établissements ont été tirés au sort parmi les signataires d’accords de RTT Robien et Aubry, alors que les 380 autres constituent un échantillon représentatif des établissements non signataires ⁽⁴⁾.

En mars-avril 1999, deux établissements sur cinq avaient engagé des négociations, un sur cinq projetait de le faire avant la fin de l’année, le reste demeurant dans l’expectative. La propension à négocier croît avec la taille de l’établissement, avec un effet de seuil à 20 salariés dû au calendrier spécifique de la réduction de la durée légale pour ces petits établissements ⁽⁵⁾.

L’enquête permet d’analyser plus précisément les déterminants de l’attitude des établissements face à la RTT.On distingue cinq familles de facteurs pouvant influencer la décision des employeurs : la composition du capital de l’entreprise ; le positionnement de l’établissement sur ses marchés ; les contraintes organisationnelles ; le contexte social de l’établissement ; les motivations politiques des acteurs.

L’analyse statistique et économétrique met en évidence le poids relatif de ces différents facteurs dans la décision de s’engager ou non dans une démarche de RTT. Concernant la structure du capital, les coopératives ont été plus promptes à s’emparer de la RTT ; les grands groupes se sont au contraire engagés plus tardivement, et sont en cours de négociation, alors que les petites entreprises familiales demeurent attentistes. La situation conjoncturelle semble avoir une influence non négligeable sur la probabilité d’adoption de la RTT : les établissements dont l’activité au cours des années récentes a été dynamique ou à l’inverse déclinante, se sont montrés plus intéressés par les accords de RTT que ceux au profil plus stable. La saisonnalité de ces fluctuations favorise clairement l’entrée dans les négociations Aubry, mais semble avoir été peu déterminante pour les Robien. Au-delà de la situation conjoncturelle en revanche, les caractéristiques du marché apparaissent peu discriminantes : l’horizon de la demande, la prévisibilité des fluctuations, les stratégies de compétitivité… ont peu d’influence, même si le choix de l’innovation incite plutôt à s’engager dans la RTT.

Les caractéristiques organisationnelles jouent plus fortement : le « juste-à-temps » est clairement favorable à la RTT, lors que les établissements ouverts sept jours sur sept ont beaucoup moins tendance à s’y engager. L’expérience antérieure de la modulation semble inciter fortement à approfondir l’expérience en réduisant la durée du travail pour mettre à profit les effets d’apprentissage déjà réalisés.

Mais ce sont les variables socio-politiques qui ont pesé d’un poids décisif : l’implantation préalable d’organisations syndicales, et surtout de la CFDT, est capitale pour les dynamiques Robien, alors que c’est la présence d’une représentation collective quelle qu’elle soit (un délégué du personnel par exemple), qui joue le rôle majeur dans le déclenchement des négociations Aubry. Les établissements où les salariés reçoivent des rémunérations relativement faibles sont plutôt réticents relativement à la RTT, probablement parce que les sacrifices salariaux n’y sont pas socialement acceptables. Du côté des employeurs, les adhérents à des unions patronales ont été très peu enclins à s’engager dans la loi Robien ; pour la loi Aubry, les adhérents ont initialement maintenu une nette réserve, mais sont ensuite devenus plus neutres par rapport à la RTT, sans doute après avoir enregistré le résultat des négociations de branche. Enfin les attitudes et opinions politiques des employeurs pèsent aussi fortement dans leurs décisions. Ceux qui sont très méfiants vis à vis du syndicalisme, ou qui ne croient pas à la création d’emploi par la RTT, restent attentistes, alors que ceux qui déclarent privilégier la « cohésion sociale » par rapport à « l’initiative économique » s’engagent plus volontiers.

Globalement les établissements qui se sont engagés dans la RTT semblent se distinguer des attentistes plus par leur contexte social et leur options idéologiques que par leurs caractéristiques organisationnelles ou économiques, bien que ces dernières ne soient pas sans importance. Dans la démarche Robien, le positionnement socio-politique jouent clairement le premier rôle, secondé par les préoccupations organisationnelles. A mesure qu’on passe aux accords Aubry, puis aux négociations en cours, l’importance relative des aspects socio-politiques tend à diminuer, bien qu’elle demeure grande. A l’inverse, dans la mesure où des grands groupes ont initié des négociations Aubry peu de temps avant l’enquête, la structure capitalistique des entreprises acquiert un rôle plus important.

L’étude s’intéresse enfin aux impacts de la RTT sur les établissements qui l’ont mise en oeuvre, en demandant aux responsables leur appréciation à ce propos, sous une forme qualitative mais détaillée. Fondée sur l’analyse de seulement 120 cas, et même de 105 puisque 15 établissements signataires n’avaient pas encore effectivement réduit la durée du travail, l’étude ne peut évidemment pas prétendre fournir une évaluation précise et définitive de l’impact de la RTT ; d’autant moins que certains de ces établissements manquent encore beaucoup de recul. Elle permet toutefois de dégager des premières tendances que des analyses ultérieures, sur des échantillons plus importants, devront confirmer ou modifier.

De l’analyse statistique et économétrique de ces indications, on peut retenir plusieurs résultats. Tout d’abord l’impact économique de la RTT semble globalement positif. D’abord parce que les objectifs en matière de création ou de maintien d’emplois ont été en général atteints, et même très souvent dépassés ; si des effets d’aubaine ⁶ ont été signalés dans près d’un établissement sur deux, c’est surtout dans les cas où les créations d’emploi ont dépassé le minimum (de 6 ou 10%) prévu dans les accords. Ensuite et surtout, parce que ces créations d’emplois semblent durables, dans la mesure où la situation économique de la plupart des entreprises observées a été non seulement préservée, mais fréquemment améliorée. En effet un quart des établissements enquêtés tire un bilan extrêmement positif de la RTT, qui a contribué à améliorer pratiquement tous les indicateurs économiques ; un sur trois se montre globalement optimiste sur l’impact économique, tout en estimant manquer encore de recul ; et un sur dix estime que la RTT n’a pas modifié l’équilibre de l’entreprise. Toutefois près d’un sur cinq relève une dégradation à court terme de plusieurs indicateurs, et une petite minorité - un établissement sur dix - signale une forte dégradation de sa situation suite à la RTT. Au cas où cette dégradation amènerait à mettre en danger l’existence même de certains de ces établissements, le bilan global de la RTT sur notre échantillon serait sérieusement affecté ; mais une issue aussi dramatique n’est pas la plus probable.

L’étude met également en évidence certains facteurs affectant les chances que la RTT ait un impact global positif sur la situation économique de l’établissement. La qualité de la négociation préalable à la RTT favorise significativement ses chances de réussite : l’analyse économétrique montre qu’il est préférable de consulter largement le personnel, de négocier sur un large éventail de thèmes et de préparer des scénarios sur les différents impacts économiques de la RTT. En revanche, si l’appui d’un consultant peut être profitable, il n’est pas utile de multiplier le recours à des intervenants extérieurs : les établissements qui l’ont fait ont plutôt moins bien réussi que les autres. Les modalités de la mise en oeuvre de la RTT jouent elles aussi un rôle, bien que moins significatif : mieux vaut mettre en oeuvre des réorganisations, et notamment introduire ou accentuer la modulation du temps de travail, réduire le recours à la sous-traitance et à l’intérim, réaliser des embauches ciblées sur des métiers stratégiques et augmenter la durée d’utilisation des équipements.

En revanche la modération salariale n’apparaît pas comme aussi déterminante dans le succès de la RTT qu’on aurait pu le penser. Si la majorité des employeurs signalent un accroissement de leurs coûts salariaux, celui-ci n’est pas moins fréquent dans les établissements qui ont connu une modération ou d’une baisse des rémunérations.
Bien entendu ces indications doivent être interprétées en tenant compte d’importantes restrictions méthodologiques : faible taille de l’échantillon, insuffisance du recul temporel, difficulté à discerner causes et conséquences de la RTT. En particulier, il est fort difficile, même pour les employeurs, de démêler ce qui revient en propre à la RTT dans les évolutions que connaît leur établissement. Ainsi, la majorité des établissements qui signalent un impact négatif de la RTT ont aussi déclaré avoir subi des fluctuations importantes de leur activité dans les mois précédant l’enquête ; de même les signataires d’accords défensifs sont plus pessimistes sur l’impact de la RTT. Ceci nous rappelle l’importance décisive du contexte macro et microéconomique : il est beaucoup plus facile de réussir la RTT dans un contexte de stabilité ou de croissance des marchés qu’au milieu de perturbations majeures.